Bien-être au travail : « les employés d’abord, les clients ensuite »

22 janvier 2018
5 min

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Bien-être au travail : « les employés d’abord, les clients ensuite »

 

Manager une équipe est un art compliqué. Alors que votre entreprise, ou votre chef (ou même vous), utilise la terreur digne de celle qui s’est déroulée sous la révolution française, d’autres (comme vous) arrivent à se faire respecter – et même aimer-sans utiliser ni le fouet, ni le mépris. Sans le savoir, ils appliquent sans doute la méthode de Vineet Nayar qui a inventé un style de management centré sur l’humain : le bien-être des employés d’abord, avant celui des clients après. Il  en a fait un bouquin, devenu best-seller en management (rien que ça !). A moins d’avoir une équipe d’employés psychopathes (ce qui arrive parfois, c’est vrai), son style de management bienveillant et stimulant est synonyme de succès. Essayons de tirer les enseignements de son expérience.

Il était une fois un style de management qui a révolutionné une entreprise

Vineet Nayar, c’est l’histoire d’un homme qui gère une boite en train de dégringoler. Rien ne va plus : les employés s’en vont, le chiffre d’affaire prend les jambes à son coup. Au lieu de licencier à tour de bras, il se dit qu’instaurer une nouvelle organisation aurait une chance de sauver son entreprise.  Et là, il a pris la décision la plus importante de sa vie qui se résume en cet acronyme  EFCS (Employees First, Customers Second). Pour les non anglophones ou ceux qui font exprès de ne pas comprendre l’anglais, l’idée est de privilégier les employés.

Confiance et transparence, source de motivation des salariés

Vineet Nayar estime que « s’ouvrir à la responsabilisation et aux évaluations transparentes, libérera un potentiel exceptionnel similaire à celui libéré lorsque l’on instaure la démocratie dans un Etat »

Autant dire que pour lui, gérer une entreprise c’est une vraie affaire d’Etat ! Sans surprise, il s’est donc inspiré de principes démocratiques pour organiser son entreprise comme le droit à l’information et la liberté d’expression.

Comment s’y est-il pris concrètement ?

  • L’accessibilité, de TOUTES les informations financières de l’entreprise,  à TOUS les employés. Ces derniers ont pu constater que la boite était vraiment en difficulté. Ils ont pris conscience de la nécessité de se mobiliser.
  • La mise en place d’un forum où chacun peut poser directement des questions au PDG, sans représailles derrière, cela va de soit. Un dialogue authentique a éclos. L ’émulation intellectuelle est alors au rendez-vous. Effet boule de neige: à chaque problème exposé, tout le monde s’y penche..à tel point qu’à la fin, le problème n’est plus un problème.

CQFD: Passer pour un tyran n’est plus à la mode. D’ailleurs, les chefs tyrans provoquent souvent des cataclysmes: burn-out, dépression, turn-over, mauvaise ambiance, pleurs etc..;

Communication d’égal à égal

En France, il existe encore cette peur de la hiérarchie. Beaucoup d’entreprises sont organisées en strates. Le sommet décide et les strates inférieures appliquent les directives. La méthode EFCS casse ce schéma en privilégiant une vraie communication. Par quels moyens?

  • La collaboration, en se défaisant d’un système de hiérarchie rigide et désuet, comme le démontre la volonté de mettre en place le forum.
  • L’application d’une idée incroyable :  il admet que ceux qui ont justement des responsabilités rendent des comptes à ceux qui produisent.
  • L’écoute des employés. Il leur demande ce dont ils ont besoin et instaure un climat de confiance. La construction de l’avenir de la boite implique ainsi tout le monde. Chacun en a un peu la responsabilité.

CQFD: Être le roitelet au milieu de ses sujets est le meilleur moyen de ne pas progresser. D’ailleurs, la monarchie est tombée en 1789… Alors si l’histoire le dit… Distribuer  son pouvoir pour responsabiliser son équipe, c’est l’idée à retenir!

Bien être des salariés grâce à la responsabilisation.

La caractéristique de ce chef d’entreprise est l’humilité. Il n’estime pas que l’équipe dirigeante est omnisciente, loin de là. C’est pour cette raison qu’il encourage ses salariés à relever des défis. Des groupes de travail sont organisés selon des thématiques chères à l’entreprise et chacun peut y adhérer sans aucune considération hiérarchique. Tout le monde est invité à réfléchir sur l’avenir de la multinationale. Cette réflexion n’est plus l’apanage exclusif  des instances dirigeantes. Vineet Nayar part donc du principe qu’avoir de bonnes idées est à la portée de tout le monde.

CQFD: Etre chef, ce n’est pas être le plus intelligent. D’autres ne sont pas chefs et sont sans doute plus intelligents. Rester humble, c’est être ingénieux!

Motiver et considérer les employés pour booster l’entreprise.

Vineet Nayar est avant tout un businessman. Son objectif n’est pas purement philanthropique. C’est là où ça devient intéressant. Manager dans le respect et l’écoute de l’autre a développé son affaire. Il a réussi un double pari. Rendre performants ses salariés et rendre son entreprise compétitive- il a triplé son chiffre d’affaires. Quant aux clients, ils se sont multipliés par 5. Ils se sont dit témoins de ce changement. Certains ont même plagié cette méthode dans leur propre entreprise.

CQFD: Etre respectueux et à l’écoute est bon pour les affaires. Ne pas considérer ses subordonnés comme des bêtes à terroriser est la première étape, le reste arrivera en suivant!

Conclusion

Un management différent, fondé sur la considération des salariés, est une vraie plus-value pour le business. Il s’agit d’une philosophie qui doit être distillée dans les détails du quotidien afin que chaque employé soit en mesure de s’exprimer, d’oser se challenger et de déployer sa créativité.

CQFD: offrez le bouquin à votre manager 🙂

NB : pour ceux qui seraient sceptiques, Vineet Nayar n’est pas fondateur d’une secte. C’est un homme d’affaire indien, CEO de  HCL Technologies, une multinationale de 55 000 personnes. Il a reçu de nombreuses éloges pour son style de management:  Fortune  considère d’ailleurs son style « comme le plus moderne au monde »  et  la London Business School voit  M. Nayar comme un « Leader de l’innovation organisationnelle ». Cette liste de bonnes critiques est loin d’être exhaustive.

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